海信“技术立企”的基因与海信集团董事长周厚健密切相关-余江新闻-社会新闻网
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移动每天利润3亿

2015年底,集團又一次大胆任用了馬小航,希望他回國做研發中心常務副主任。從管理50人的團隊,到海外派駐管理2000人的公司,這次再到涉及硬件、結構等許多從未接觸過的技術領域。

是什麼讓其走上了「逆生長」軌道?

如今,在海信新研發中心,研發人員有6000多人,且90%是40歲以下的年輕人。

「過去,很多技術人員做到一定的程度都要承擔管理職能、帶團隊,這樣才能有職業上升空間。但其實優秀的研發人員通常缺少灰度思維和柔性思維。因為做研發就不能有灰度,不是0就是1,因此技術人才並不適合做管理。」馬小航認真地分析道,「而雙通道就讓人可以更好地發揮所長。」

「我來海信的時候年薪12萬。要知道,那個時候有句話叫『拿手術刀的不如拿剃頭刀的』、『造原子彈的不如賣茶葉蛋』的,就是在這樣一個時代,海信卻在建研究中心,下大力氣引進博士、招聘碩士來做產品,完全是逆形勢而行。」他表示:海信自上而下,從制度到體系等,真真正正對技術和研發人員的重視,令他很感動。「對於熱愛技術的研發人來說,這是對我們自身價值的認可。」

靠「技術立企、穩健經營」的海信能50年領跑,其技術創新管理的經驗和智慧,值得中國企業借鑒。

讓年輕人站上「C位」在海信的50年發展史中,從生產電視起家,延伸至白色家電,如今基於優勢走向更廣闊的、toB的新技術領域。而這些變革,都在「技術立企」戰略理念之下,默默地發生。

另外,無論是選擇「管理」還是「專業」通道,如果有一天你認為不適合做研發或管理時,都可以進行職業通道的轉換。而對於企業來說,也解決了專業人才積累就像「煮不熟的開水」,研發人員可以更加專註于崗位專業上的積累和提升,不斷地精專、極致、「沸騰」起來。

「其他崗位的同事搞砸一件事情受到的處罰比較嚴厲,但研發人員有犯錯的機會,相對寬鬆。」海信激光顯示公司研發部總經理鍾強記得,他剛到海信時,參与研發模組,出了一次質量問題,第一次見到了當時分管集團質量工作的高玉嶺。「我們原以為他會K我們一頓,結果他說公司會給我們交學費,希望我們從中吸取教訓,不要犯了這麼錯誤就畏首畏尾,不敢創新了。」

最明顯的變化就是,1992年,周厚健剛任廠長就首先在研發隊伍中破除「大鍋飯」,實行獎金與開發成果挂鉤的方法,大幅度提高技術人員工資,形成了推動海信技術發展的「特區」制度。在當時那個年代,這種決心,並不是每個企業都能做到。也是在這一年,海信確立了「技術立企、穩健經營」的發展戰略。

進入海信后,王志剛和另外兩名博士組建了9個人的團隊,開始了海信商用空調研發之路。

海信「技術立企」的基因與海信集團董事長周厚健密切相關。周厚健深知技術創新的重要性,在他掌舵下的海信,寧可減少在其他方面的投入,也不吝嗇在技術上的投入。

馬小航在海信的職場經歷,只是海信用人的一個縮影。這樣的案例,在海信並不少見。海信始終堅持「崗能相宜,用人所長」的用人觀,對人才充分信任和授權,並創造讓他們發揮潛能的必要條件和空間,並且讓人才挑戰「跳起來才能實現的目標」,而只有這樣才能最大程度發揮人的潛能和價值。

而技術立企之本,就是人才。「50歲的身體,20歲的心臟」,這之所以能成為海信集團的現實,很大程度上,是因為海信的「人才特區」讓其走上了「逆生長」軌道。

外界對於傳統製造業的印象難逃「論資排輩」。然而,海信集團資深科學家、海信電子信息集團副總裁馬小航,講述了自己的職業經歷,充分體現了海信的用人觀。

海信激光顯示公司首席科學家劉顯榮經常提到一個細節:在研發激光電視樣機時,前後共做了13個方案,都失敗了。通過一系列綜合性試驗,最終發現原來的方案設計存在問題,必須得推倒重來。這意味着,之前的模具全部作廢,又得重新投入幾百萬去開模。

職銜制,讓人才擺脫「獨木橋」

  走过50年的海信,始终保持着持续增长的动力,让“50岁的身体,20岁的心脏”成为现实。

「怎樣才能與時代同行?我想說,順應歷史潮流,積極應變,主動求變,才能與時代同行。緊跟時代潮流的50年,讓海信不斷注入活力,所以我們很自信的說:走過50年,海信仍是少年!」在一次演講中,海信集團總裁賈少謙表示。

寧可減少其他投入,也不吝嗇技術上的投入

2001年,馬小航從一家美國公司進入海信集團,從一名工程師進入了技術管理崗位。入職僅3年半時,集團決定外派馬小航去加拿大管理Jamdeo公司,也是為了更好的促進Jamdeo與海信的融合。

而在海信,像這種鼓勵創新、允許試錯、用開放的態度擁抱新技術,潛心學習,自我突破的故事,幾乎每天都在發生。

2011年,馬小航(右三)決定辭去一家美國企業管理者的職務加入海信,從未後悔當初的決定。

超前研發、允許試錯、開放包容

「集團領導給了我們很大的支持,這可能是其他技術團隊沒能研發出激光電視的原因。」劉顯榮說。

「我當時的水平和能力去帶一個公司是很困難的,我只在中國帶過50人左右的研發團隊,並且是在海信這個大體系的支撐下。加拿大Jamdeo公司是一個獨立公司,包括財務、人資等各種部門。去管理那樣一個公司對我來講是一個很大的挑戰。」馬小航坦陳。海信敢於把這個重擔交給了一個新人去擔,足見海信對於人才,看的是能力而非僅看資歷。

海信集團副總工程師、管理提升部副總經理王志剛,是海信人才特區的親歷者。2001年,王志剛畢業於西安交大製冷專業獲博士學位,那時可謂「中國製冷專業的黃金時代」。畢業之時,有幾家企業都向王志剛發出了邀請,經過幾番權衡,王志剛決定「跟着海信走」。

2018年,海信開始實行「職銜制」。這一制度為堅持「技術立企」的海信的人才體系打開一個新的轉型局面。

「職銜制」是在原來針對研發人員實施的「管理」「專業」雙通道晉陞的基礎上,將「專業」通道向縱深打通,在原來的最高層級「專家」之上,又設置了「高級專家」和不同等級的「資深專家」,且最高級的專家薪酬待遇相當於副總級別,研發人員的「專業」晉陞通道更暢通了。

一開始,海信並沒有什麼技術和經驗。技術人員對市場上的消費者需求也並不太了解,所以產品剛推出之後,出現了很多問題。「當時壓力很大,停產以後那些半成品、原材料,包括整機庫存、質量賠款等加起來將近有4000萬的損失,對於當時的海信來說,是很大一筆錢。所有人都在懷疑要不要持續做下去,但是周厚健董事長並無指責,還表示堅持要攻克這道難關。」將近20年過去了,王志剛說當時的情況如今仍歷歷在目。

「能招到人才,再貴也是利潤;招不到人才,再便宜也是費用。」這是周厚健始終強調的理念。

對於人才選聘,海信從來不遺餘力。自2011年以來,海信堅持總裁親自帶隊,去美國、日本、加拿大、韓國招人,重要的人才都是董事長親自去招。同時,每年海信都會對研發隊伍的擴充提出明確指標,並且會在年底對相關人員進行考核,凡是管理層都有為企業尋找人才的義務和責任。

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